Femida96.ru

Юридическая помощь для всех
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Коллектив против руководителя что делать

Команда бойкотирует нового руководителя: что делать?

Александра стала руководителем отдела продаж совсем недавно. Она пришла в компанию со стороны и столкнулась с проблемой: команда из четырех менеджеров слушала ее неохотно, а через некоторое время открыто объявила ей бойкот.

Александра собирала коллег и пыталась выяснить, что происходит. Они утверждали, что всё в порядке, формально отвечали на ее вопросы, но так и не сказали, что же случилось. Тогда она попробовала поговорить с каждым наедине. И одна из сотрудниц проговорилась: эту должность хотела занять менеджер Олеся, но ей даже не предложили. А ведь она лучший менеджер в отделе, у нее самые большие контракты. Кому, как не ей, быть руководителем?

После того как начальницей стала Александра, Олеся методично делала все, чтобы у Александры ничего не получилось. Тогда Олесю непременно ждало бы повышение. Александра прямо спросила об этом Олесю, и та, с вызовом посмотрев в глаза новой начальнице, сказала: «Да, на твоем месте должна быть я. А у тебя ничего не получится».

В результате такого саботажа часто назревает открытый конфликт, который может испортить карьеру нового руководителя. Фактически это экзамен на прочность и на управленческие способности.

Как достойно разрешить такой конфликт, но не просто показав коллективу, кто здесь теперь босс, а действуя так, чтобы позиция нового руководителя вызывала уважение?

Вариантов поведения у руководителя в таких обстоятельствах на самом деле немного. Удачных — еще меньше.

Вариант: прилюдно выяснять отношения

Это, конечно, не тактика, а естественная реакция на манипуляцию и провокацию. Зачинщик конфликта именно на такую реакцию и рассчитывает. Руководителю следует быть осторожным и стараться не поддаваться эмоциям, чтобы не устроить публичную разборку с сотрудником, который ведет себя неподобающим образом. Да, это сложно. Но стоит только повысить голос, перейти на крик — и вы проиграли в конфликте. Публичный скандал — демонстрация слабой управленческой позиции, по сути, некомпетентности. Если другие сотрудники увидят, что руководитель при людях ругается с подчиненным и так легко поддается на провокации (а ведь в открытом конфликте все понимают, что начальника провоцируют), они вряд ли будут его уважать.

Если столкновения избежать не удалось, руководителю стоит взять себя в руки, твердым, но спокойным голосом попросить сотрудника перейти в переговорную комнату, чтобы поговорить наедине. Как правило, уже по дороге эмоции немного улягутся — и можно будет спокойно назначить дату разговора о том, что случилось. Важно: разговор не нужно продолжать сразу, иначе конфликт разгорится опять. Назначьте дату и время, когда вы поговорите об этом с сотрудником. А к тому моменту успеете продумать линию поведения.

Вариант: пожаловаться вышестоящему руководителю

Сделать так — значит расписаться в собственной некомпетентности не только в глазах коллектива, но и в глазах вышестоящего начальника. Руководителю важно уметь управлять конфликтами, сохраняя ресурсное состояние отдела. Если каждый раз в такой ситуации бежать к тому, кто старше по должности, собственный управленческий навык никогда не выработается. Единственное, с чем стоит обратиться к вышестоящему руководству в этой ситуации, — с вопросом, знает ли он предысторию конфликта, если вам она неизвестна.

Вариант: выяснить потребности зачинщика конфликта

У любого конфликта, особенно такого масштабного, как бойкот, всегда есть причина. Значит, какие-то потребности зачинщика этого конфликта хронически неудовлетворены. Возможно, он чувствует несправедливость и таким способом привлекает к себе внимание.

Поговорите с ним наедине, постарайтесь понять, что именно заставляет его вести себя подобным образом. Александра из описанного выше примера узнала, что Олеся очень хотела быть на ее месте и чувствует несправедливость, но Александра ничего с этим знанием не сделала. Например, в такой ситуации можно поговорить с сотрудником о его будущем в компании, потому что вы как руководитель можете способствовать его продвижению по карьерной лестнице.

Вариант: признать значимость зачинщика конфликта

Это можно делать только в том случае, если конфликт уже погашен и вы знаете, чего на самом деле сотрудник этим конфликтом добивался. В противном случае такая линия поведения будет выглядеть заискиванием с вашей стороны. На общем собрании отдела покажите, как значим для вас именно этот человек, как его компетенции помогут всему отделу достигать целей. Вот увидите, сотрудник будет благодарен вам за публичное признание его профессионализма.

Вариант: перевести зачинщика конфликта в другой отдел

Это отличный вариант, если не удается прийти к мирному решению. Так бывает, когда два человека не могут найти общий язык, даже если каждый по-своему старается. При этом каждый из них может быть отличным специалистом в своем деле, но вот вместе работать у них не получается.

Руководитель покажет настоящую заботу о команде, если предложит сотруднику перейти в другой отдел на аналогичную или более высокую должность и зарплату. Он не избавляется от человека, не выставляет его за дверь как неугодного, не демонстрирует свою силу. Он действует достойно: признает компетентность «противника» и его ценность для компании, позволяет ему быть собой и продолжать карьеру в компании, но при этом заботится о здоровой обстановке в коллективе.

Вариант: уволить сотрудника

На самом деле это первое, что действительно хочется сделать руководителю в такой ситуации, но многие думают, что уволить скандалиста — значит проявить слабость.

На самом деле слабость — это продолжать со скандалистом работать. Если конфликт не погашен и отношения остаются напряженными, но вы продолжаете работать вместе, значит, вы как руководитель приняли его условия. И он не только вам, но и коллегам показал, кто здесь главный.

По словам Марии Цуркан, увольнение — такое же обычное управленческое решение, как и остальные. «Вы увольняете сотрудника не для того, чтобы ему что-то доказать (если для этого — лучше увольтесь сами), — поясняет Мария, а потому что он препятствует вашей работе и выполнению целей бизнеса».

От этого решения и остальные вздохнут с облегчением: никому не нравится жить на поле боя между неформальным лидером и настоящим начальником.

Читайте так же:
Порядок изменения и расторжения брачного договора

«Однажды я была свидетелем ситуации, когда целый отдел бухгалтерии из восьми человек просил руководителя уволить сотрудника, который с этим же руководителем постоянно скандалил, — рассказывает Мария. — Руководитель этого не сделал, и спустя пару недель на его столе лежали семь заявлений об увольнении».

Вариант: сложить с себя полномочия

Да, уволиться самому — это тоже выход. Кстати, именно это сделала Александра из нашего примера. Она поняла, что у нее не хватает компетенций для руководства. Честно говоря, Александра поначалу думала уволить Олесю, но испугалась: если она с конфликтом справиться не может, как же она проведет тяжелую беседу об увольнении?

Александре не только управленческих компетенций не хватило, но и целеустремленности, смелости, коммуникативных навыков. Возможно, такое решение для компании стало действительно лучшим — на освободившееся место был принят человек, который, несмотря на трудности, был готов к профессиональному росту.

Конфликт — трудная эмоциональная ситуация не только для руководителя. Но именно в конфликте раскрываются и ярче всего проявляются управленческие компетенции. Если вы попали в такую ситуацию, для вас это может стать и непростым испытанием, и хорошим уроком.

«Взрослый» буллинг: что делать, если вас притесняют на работе

«Взрослый» буллинг: что делать, если вас притесняют на работе

«Травле подвержены все коллективы — как детские, так и взрослые. Понятие буллинг чаще используют, когда говорят о школьной травле. Для „взрослого“ буллинга используется термин „моббинг“. Варианты проявления травли на работе — распространение ложных слухов, постоянная критика, утаивание информации, клевета, социальная изоляция», — рассказывает Наталия Щанкина, психолог Московской службы психологической помощи населению.

Под моббингом понимается коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства. Цель такой травли — заставить работника уйти с места работы или ослабить степень его социального или профессионального влияния в коллективе.

Существует два основных вида моббинга:

  • Вертикальный (боссинг) — от начальства к сотруднику, или от коллег к новому руководителю, которого коллектив не принимает.
  • Горизонтальный — от группы коллег к одному сотруднику.

ПЯТЬ ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ ТРАВЛИ НА РАБОТЕ

№ 1. Период напряжения или формирование предпосылок.

В коллективе ощущается сильное эмоциональное напряжение. Оно связано с ранее неразрешенным или скрытым конфликтом, либо общим неблагоприятным психологическом климатов в коллективе.

№ 2. Поиск жертвы для разрядки и снятия эмоционального напряжения.

Группа коллег или руководитель начинают проявлять агрессивное поведение в отношении своего сотрудника в виде недовольства, придирок, критики и обвинений.

№ 3. Фаза насилия.

Агрессивные выпады и насмешки становятся систематическими и привязываются к конкретному сотруднику. И уже не зависят от реальных поступков и результатов деятельности этого специалиста. У жертвы возникает чувство затравленности и ухудшается здоровье.

№ 4. Социальная изоляция.

Жертва полностью или частично изолируется от рабочих и корпоративных мероприятий, его не зовут на совместные обеды и чаепития. Работник не получает положительных оценок своим действиям. Он теряет ориентиры и становится все более беспомощным и неуверенным.

№ 5. Потеря рабочего места.

Чаще всего человек, подвергшийся длительной травле, увольняется и находит новую работу. Либо его просят написать заявление по собственному желанию.

ВОСЕМЬ ШАГОВ, КАК СПРАВИТЬСЯ С ТРАВЛЕЙ НА РАБОТЕ

Моббинг — это «заболевание группы». В идеале с ним нужно бороться системно и на уровне управленческих решений. Если этот вариант не подходит, то можно следуйте универсальным правилам.

Первое. Не позволяйте унижать себя, давайте отпор. Будьте доброжелательны, но при этом не заискивайте перед коллегами, чтобы всем понравиться. Будьте открыты, но не рассказывайте сразу всем о своих личных проблемах. Добросовестно выполняйте свои обязанности и не сплетничайте о других.

Второе. Если все-таки столкнулись с травлей, первое, что стоит сделать — это оценить собственные силы: хватит ли вам ресурсов для того, чтобы противостоять агрессии.

Третье. Научитесь не воспринимать травлю на свой счет. Скорее всего, это «болезнь» конкретного коллектива.

Четвертое. При предвзятом отношении со стороны шефа, постарайтесь перевести все задания и претензии к вам в письменную форму. Так будет сложнее обидчику завести вас в тупик.

Пятое. Не нарушайте границы других и не позволяйте нарушать свои: от банального обращения на «ты» и до повышения голоса на вас, или обсуждения ваших личных тем.

Шестое. Общаясь с руководителем, не теряйте нить разговора. Очень часто нападки происходят, не имея никакого отношения к делу.

Седьмое. Если вышеперечисленные способы не помогли, обратитесь к вышестоящему руководству. Не стыдитесь, того, что вам пришлось столкнуться с травлей. В такую ситуацию может попасть любой. Однако огласка часто способствует разрешению ситуации.

Восьмое. Если ситуация не меняется, стоит задуматься о смене работы. Травля всегда наносит сильный ущерб здоровью.

«ПОРТРЕТ» ВЗРОСЛОГО ЧЕЛОВЕКА-АГРЕССОРА

Это люди, которым важен контроль и проявление власти. Они не умеют справляться с собственной агрессией и находятся под постоянным внутренним напряжением. Единственный для них способ разрядки — это внешняя агрессия. Это их способ коммуникации. Такие люди могут быть действительно очень травмированными, когда-то в детстве и зачастую иметь все признаки психопатии.

В рабочем коллективе мотивы агрессора будут важнее, чем его психологические особенности. Не все агрессоры травят людей в коллективе. Для этого должна быть располагающая среда. Часто мотивом становится устранение конкурента, желание сделать жертву слабой и безвольной, и заставить уволиться. Также это может быть банальная зависть, соперничество, конкуренция, личная обида или месть, страх, что кто-то окажется лучше.

«БЕЛАЯ ВОРОНА», ИЛИ ЖЕРТВА ТРАВЛИ

«Белая ворона», «Не такой, как все» — зачастую именно к таким людям проявляется настороженное отношение в коллективе. Моббинг практически не возникает в тех группах, где люди работают «с нуля», где коллектив не делится на «своих» и «чужих». А вот в «психологическом болоте», если в нем появляется новичок с неординарными взглядами, внешностью, поведением, другой национальности, — вероятность проявления травли увеличивается в разы.

«Внутреннее напряжение в коллективе не может длится долго — обязательно требуется разрядка. Как только кто-то из сотрудников отличается поведением, внешностью или чем-то еще — это вызывает агрессию. Еще одна причина для травли — безделье. Если коллектив бьется над выполнением профессиональных задач, у него нет времени на «террор». Существует еще одно обстоятельство: есть люди просто неспособные держать «удар». Чаще всего у них заниженная самооценка, бесхарактерность, слабость и прочее. Такой сотрудник в прямом смысле слова «вызывает удар» на себя. Но в травле ответственность несут обе стороны конфликта. Может оказаться, что неприятие вызваны снобизмом нового коллеги, его гордыней или излишним стремлением к победам, — говорит заместитель директора Московской службы психологической помощи Ольга Тенн.

Читайте так же:
Правовые последствия признания гражданина банкротом

Казнить нельзя помиловать: как бороться с бунтом в коллективе

«Нетология» разбирается, как руководитель должен подавлять бунт в коллективе.

Мы попросили руководителей российских компаний представить гипотетическую ситуацию и рассказать, как бы они ее решали.

Начальника отдела увольняют, вас назначают на его место. Коллеги отказываются вас принимать. Неформальный лидер коллектива объявляет бойкот, который поддерживают все сотрудники — они вас больше не слушаются. Как подавить бунт? Какие шаги нужно предпринять?

Олег Бусыгин,
генеральный директор Intake Consult, бизнес-тренер:

Существует несколько стратегий разрешения конфликтной ситуации в коллективе.

Один из наиболее действенных вариантов — сделать инициатора конфликта своим союзником, помощником, экспертом, то есть наделить человека желаемой для него ролью.

Второй вариант зависит от возможностей организации и заключается в назначении человека на должность, работа в которой требует автономии или выхода за рамки подразделения, где существует конфликт.

Третий вариант — привлечение профессионального консультанта по управлению, который сможет погасить конфликт на эмоциональном уровне и разрешить его на логическом.

Четвертый вариант — продолжать подавление источника конфликта, что займет ваше время и потребует дополнительных ресурсов.

Евгений Чмутов,
генеральный директор компании «Гротеск»:

Как завещал Макиавелли: найти регламентирующее правило, придуманное прежним руководителем.

Жестко, краткосрочно и оперативно наказать всех, кто его не исполняет. Мгновенно уволить тех, кого надо уволить, а уволить всегда есть кого. И далее в спокойном, благожелательном режиме выстраивать отношения с чистого листа.

Неформального лидера просто не замечать и не трогать. У него не будет повода восстать против правила, внедренного прошлым руководителем, — значит, не будет психологической возможности защитить обиженных и уволенных, а это прямая потеря авторитета.

В результате неформальный лидер или сам уйдет, или к вам придет.

Елизавета Ефремова,
преподаватель-консультант по личной эффективности «Русской Школы Управления»:

Ситуация на самом деле классическая, с ней встречается хоть раз в жизни каждый руководитель. Здесь нужно понимать, что, то напряжение, которое возникает в коллективе, зависит не лично от нового руководителя.

Ситуацию надо рассматривать со следующей позиции: группа разрушилась в том виде, в котором она была, и ее нужно построить заново. Перед руководителем стоит главная задача: войти в группу в новой роли и выстроить группу под себя.

С древних времен существует техника «инициация во власть». Для того чтобы конфликт не развивался дальше, нужно в первую очередь провести мероприятие, используя данную технологию.

Для этого нужно собрать весь коллектив, но ни в коем случае не общаться с каждым сотрудником по отдельности. Лучше, если данное мероприятие будет проходить в формате +1, то есть в присутствии кого-то из вышестоящего руководства. Этот человек и представит нового руководителя коллективу. Но если по каким-то причинам руководителя некому представить, то это можно сделать самому от лица компании.

Например: «Уважаемые коллеги! Согласно приказу под номером… я буду выполнять функцию руководителя вашего отдела». То есть руководитель ссылается на документ о своем назначении.

Таким образом он имеет возможность гасить конфликт, так как группа может выступать против нового руководителя, но против организации мало кто пойдет. А дальше проводить мероприятие по следующему сценарию:

1. Проговорить о тех целях и задачах, которые ставит компания перед данным отделом. Например: «Уважаемые коллеги! Напоминаю вам, что компания ставит перед нашим финансовым отделом следующие задачи…»

2. Обозначить правила совместной деятельности: «Уважаемые коллеги! Напоминаю вам, что в нашей компании действует корпоративный кодекс, в рамках которого указано…». Если в компании отсутствует корпоративный кодекс, то руководитель может сам составить правила работы в отделе.

3. Озвучить систему поощрений, санкций и наказаний.

4. Обозначить принцип распределения ресурсов, то есть как будут распределяться обязанности среди сотрудников.

5. Влияние на состав команды. Например: «Я готов работать со следующими сотрудниками…, а с остальными не готов».

Таким образом, данное мероприятие позволит четко обозначить свои требования на официальном уровне. Сотрудникам уже будет труднее конфликтовать с новым членом команды и дальше.

И нужно всегда помнить и смириться с тем фактом, что руководитель никогда не станет частью той группы, которой руководит. Руководитель становится частью другой команды — менеджеров. Надо отнестись к этой ситуации как к возможности подняться на новой уровень.

Наталья Налимова,
директор по развитию SkyBase:

У меня была подобная ситуация. Два маленьких отдела объединили в один. В результате руководитель одного из отделов стал подчиненным руководителя второго отдела, то есть меня.

Явного бунта не было, но коллеги из присоединенного отдела поначалу были недовольны сменой руководства и установкой новых правил. Еще и коллектив чисто женский у нас был, что тоже не упрощает ситуацию.

Что можно сделать в таком случае? Для начала понять, чего именно коллегам не хватает после такого объединения, а потом придумать, как это встроить в новую схему.

Бывший руководитель стал наравне со своими бывшими подчиненными? Это можно исправить: делегировать ему некоторые организационные вопросы и роль эксперта по тому направлению, которым занимается его часть отдела.

Остальным сотрудникам непривычно обращаться к новому руководителю? Тоже решаемо: объяснить, что есть общие правила (раз уж мы теперь все вместе) и их нужно придерживаться, а узкие вопросы они по-прежнему могут решать со своим бывшим руководителем (он теперь выступает в роли их куратора).

Мария Заикина,
директор по связям с общественностью ритейлера «Связной»:

Коммуницируйте. Поскольку вы начнете это делать с теми, кто вас бойкотирует, будет неприятно и некомфортно, но это придется сделать.

Как выйти на коммуникацию? Можете создать рабочую группу по новому проекту с ярко выраженными коллективными KPI, в которую войдут «зачинщик», сочувствующие и собственно вы.

Читайте так же:
Льготы молодым специалистам предоставляемые государством

Вы не обязательно можете быть лидером этой группы, лучше даже отведите себе роль интегратора, когда всем участникам группы так или иначе придется с вами общаться. В процессе реализации люди, скорее всего, увидят, что не так уж вы и ужасны, как им хотелось думать, отношения начнут налаживаться.

Покажите свои неожиданные стороны. Чтобы убедить человека, надо его удивить. Например, инициируйте тимбилдинг, но пусть это будет не обычный ужин с вином и пиццей, а пикник на природе (если вы мастер по жарке шашлыков) или прогулка на лодке (а вдруг вы капитан малых судов?). Пусть люди увидят вас совсем другим и оценят неформальные таланты.

Просто не сдавайтесь. Если не отвечают, спросите еще раз. Если не слушают, сядьте и поговорите один на один. В конце концов, вы же отличный профессионал и знаете, как делать работу качественно и эффективно. А результат — верховный судья.

Ольга Никитина,
начальник отдела по подбору персонала компании «Биплан»:

В таких ситуациях для начала лучше провести разведку. Узнать, насколько велик авторитет неформального лидера, как сильно все остальные от него зависимы.

Поспешных решений в виде сокращения зарплаты или увольнения лучше избегать — они только усугубят ситуацию. Если путь к умам сотрудников лежит через неформального лидера, то стоит попытаться найти с ним общий язык.

Объясните ему, что вы далеко не во всем разбираетесь и очень рассчитываете на его помощь в работе. Не стоит сразу прибегать к финансовой мотивации, здесь, скорее, подойдет интересный проект, в котором задействованы остальные сотрудники.

Создайте определенную иллюзию власти и значимости неформального лидера. С одной стороны, он может действительно хорошо себя проявить и оправдать ваше доверие, а с другой, остальная часть коллектива увидит, что ваша новая должность никак не влияет на человеческие качества.
Для остальных сотрудников подойдут небольшие локальные задачи, где главным призом может стать дополнительный выходной, но лучше не говорить об этом заранее. Когда ситуация немного стабилизируется, организуйте мотивирующие игры, желательно вне офиса.

Попросите каждого придумать по одному увлекательному конкурсу, который должен выполнить определенный сотрудник. Возможно, выбор будет часто падать на вас и где-то произойдут неловкие моменты, но ваша самоирония и терпение обязательно вознаградятся. Когда вы покажете всем, что не собираетесь отталкиваться исключительно от своих идей, а готовы слушать и принимать точку зрения любого сотрудника отдела, вы сможете рассчитывать на то, что конфликт будет исчерпан.

Вера Жукова,
руководитель «ЮРБЮРО Онлайн»:

Даже если бойкот происходит в режиме итальянской забастовки, когда должностные инструкции выполняются, но ничего не происходит, результативность вашего подразделения страдает. А ресурсы все-таки всегда ограничены.

Поэтому я как руководитель за то, чтобы расставаться в случае фатального несовпадения интересов и невозможности договориться с подчиненным по-человечески. Если со стороны неформального лидера нет малейшего уважения к вам как к руководителю, об эффективном управлении можно забыть. Но это уважение можно заработать открытым, честным диалогом.

Поэтому в такой ситуации я бы вызвала неформального лидера на разговор и дала бы понять, что он хороший, полезный и важный и мне нужна его помощь и поддержка. Это тем более следует сделать, если есть подозрение, что он хотел занять ваше место. Если причина такого поведения и настроя в чем-то другом, вы тоже это выясните во время личного разговора и примите к сведению. Я бы также рассказала о своих целях, видении и о том, что хочу для этого сделать в качестве нового руководителя, и что у меня нет времени играть в игры, мы должны работать вместе.

Главная цель этой беседы — привлечь неформального лидера на вашу сторону и вовлечь в новый процесс, поэтому все это необходимо подкрепить ответственными заданиями. При этом я бы предупредила, что если он или она будет продолжать мне мешать, то нам придется расстаться.

После этого на всякий случай юридически подготовилась бы к возможному увольнению.

Как правило, эффект личной беседы заметен уже в течение недели. Если ничего не меняется, то я уже предупредила человека и теперь вольна предложить «по собственному желанию».

При этом если я знаю, что вслед за неформальным лидером уйдут ключевые сотрудники, то сразу после его увольнения вызову каждого из них для личной беседы, выясню их мотивацию и предложу новые, более интересные для них условия работы. Повышение зарплаты в такой ситуации долгосрочного эффекта не даст, потому что изначальная причина недовольства была в другом.

Больше полезных советов в нашем сериале в письмах «Корпоративные истории». В нем «Нетология» рассказывает об офисной жизни двух менеджеров среднего звена — Коли и Толи. Мы присылаем по одному письму раз в две недели.

Что делать, если начальник — тиран: 9 практических рекомендаций

По данным исследователей портала Rabota.ru, россияне в основном относятся к руководству с уважением. Причем оно возрастает пропорционально времени совместной работы. А вот чувство ненависти к начальству практически не зависит от количества лет, проведенных в одной компании.

С любым начальником приходится искать конструктивные пути взаимодействия. Умение налаживать отношения часто становится залогом успешной карьеры.

Тираном руководителя многие работники называют чаще всего по двум причинам:

  1. Если решения о работе подчиненного принимаются единолично, на основании каких-либо поступивших к руководителю сведений. Но бывает, что исходные данные меняются и, соответственно, за этим следует изменение распоряжений. Например, сегодня человеку выписали премию, а на следующий день уволили. Невозможность делать прогнозы относительно решений начальника вызывает вполне понятные опасения у подчиненных, ощущение тирании.
  2. Если руководитель выражает свои негативные эмоции при помощи криков и агрессии, подчиненные также считают его тираном.

Как себя вести с начальником — деспотом

Итак, что же можно посоветовать тем, кто считает себя жертвой начальника — тирана? Берите на вооружение девять практических рекомендаций.

Приготовьтесь к провокациям. Тираном часто считают сильного человека, и вас он попробует проверить на прочность. Так что не стоит его бояться, тираны любят сопротивление!

Читайте так же:
Сроки ответа прокуратуры на заявления граждан

Показывайте реальные результаты. Авторитарным людям свойственно придерживаться принципа «разделяй и властвуй»: конкуренция (и даже склоки) между сотрудниками, по их мнению, являются питательной средой для новых идей и решений.

Лучше не участвуйте в раздорах, а постарайтесь просто качественно выполнять свою работу.

Даже недоброжелатели способны оценить реальные результаты.

Оставайтесь спокойным, старайтесь не реагировать на крики и негатив. Несмотря на то что новичкам в компании это дается тяжело, сопротивляйтесь попыткам манипулировать вами.

Отстаивайте свою позицию, помните, в первую очередь вы профессионал. Не пытайтесь конкурировать с начальником, выясняя, кто из вас опытнее. Он ваш заказчик, такие споры вам ни к чему.

Оставайтесь открытыми для диалога. Подчеркивая свою ценность как эксперта, аргументируйте точку зрения, предлагайте варианты, но показывайте, что готовы к открытому и конструктивному диалогу.

Фиксируйте договоренности. По итогам встречи лучше кратко проговорить или записать достигнутые с руководителем договоренности: «Итак, сейчас мы пришли к такому-то решению… Договорились о том-то». Начальник может просто забыть о ходе обсуждения, в таких случаях подчиненные также часто причисляют его к тиранам.

Держите руку на пульсе. Старайтесь регулярно встречаться и обсуждать с руководителем ключевые моменты своей работы. Тогда неконтролируемых ситуаций станет меньше.

Не льстите начальнику – деспоту. Такие уловки, как правило, плохо работают — руководители чувствительны к обману.

Развивайте эмоциональный интеллект. Это поможет выстраивать конструктивные отношения, влиять на складывающуюся систему взаимодействий, понимать, что стоит за теми или иными «капризами» руководителя.

Психологический террор: как не стать объектом прессинга подчиненных

Психологический террор: как не стать объектом прессинга подчиненныхФото: ponedelnikmag.com

Как руководителю вести себя на новом рабочем месте? Что делать, если подчиненные бойкотируют вашу кандидатуру? Стоит попытаться подобрать ключ к каждому сотруднику или лучше занять оборонительную позицию? Нужно ли, завоевывать любовь коллектива или гораздо важнее пользоваться уважением своего персонала? На эти и другие вопросы ответили опытные управленцы в еженедельном бизнес-задачнике «Реального времени».

В компанию пришел новый руководитель. В устоявшемся коллективе он стал объектом прессинга. «Бывалые» на каждом совещании выставляли его в невыгодном свете, напирая на свою грамотность и компетентность. Как вести себя директору: искать подход к каждому сотруднику или сражаться их же оружием?

    ​Тарас Кожанов

​Тарас Кожанов директор фермы «Лукоз Саба», замдиректора ЗАО «Сернурский сырзавод»

Здесь очень многое зависит от самого человека. Он должен выстроить конкретные отношения со всеми сотрудниками и не давать другим возможности для своего прессинга. Иначе рискует быть съеденным. В нашей компании были ситуации, когда люди уходили — команда их не приняла. А тот, кто сумел занять свою нишу, стал уважаемым в коллективе человеком. Поэтому новый руководитель должен завоевать уважение, стать идеалом. В конечном итоге, власть — это не то, что дают, а то, что берут. И если человек не способен с этим справиться, то, скорее всего, он не управленец. Если это, скажем, руководитель подразделения, то он нуждается в поддержке со стороны директора. Необходимо разъяснить ему, что отношения с «бывалыми должны быть только формальными, конкретными. Не важно кто там что пообещал, важно имеется ли письменное подтверждение. Дальше нужно понаблюдать за развитием ситуации, если она улучшается, руководителя можно оставить на своем месте, если нет, значит придется прощаться. Два месяца в принципе должно хватить, чтобы оценить результат.

​Лилия Сабирова директор гостиницы «Особняк на Театральной»

Безусловно, к таким сотрудникам нужно попытаться найти подход. Я бы на месте руководителя постаралась организовать различные мероприятия, тренинги на командообразование. В процессе тренингов люди узнают друг друга гораздо лучше, а коллектив становится более сплоченным. Принижать сотрудников в ответ точно не стоит. Все ведь еще зависит от того, как сотрудники выполняют свою работу. Если они не выполняют поставленные задачи, то, конечно, такие работники мне не нужны. Но если вся проблема только в том, что мы не можем найти чисто по-человечески взаимопонимания, то пусть работают. Мы же не обязаны со всеми дружить, работа есть работа.

​Рустем Гарифов генеральный директор компании «Уютный офис»

Именно позиция директора во многом предопределяет адаптацию и дальнейшую успешную работу нового руководителя в коллективе. Поэтому нужно заранее провести беседу с сотрудниками, объяснить цели и задачи, стоящие перед новым человеком, попросить помочь в достижении совместных целей. Когда новый человек выходит на работу, директору желательно подчеркивать его профессионализм перед сотрудниками, привлекать для решения задач, в которых тот может показать себя с выигрышной стороны. Ключевые моменты с новым руководителем необходимо проговорить заранее, а затем объявить их подчиненным. И, конечно, очень важна поддержка. Ни в коем случае нельзя критиковать действия нового руководителя публично, корректировать только тет-а-тет. А «бывалым» можно доходчиво объяснить, что эти их штучки не пройдут. Когда-то они сами были новичками, которых терпеливо обучали и в которых вкладывались.

​Андрей Бурмистров генеральный директор компании «Союз прибор»

Руководителю не нужно обращать на это внимания, а принять огонь на себя. Следует своим примером показать как надо работать. После того, как руководитель покажет, что он компетентнее остальных, все встанет на свои места и придет в норму. Если не помогает, то порядок поможет навести диктатура. Я бы выявил лидера и уволил его. Каким бы ценным не был работник, если он своими действиями разбалтывает компанию, развращает коллектив, значит он в компании лишнее звено.

​Алексей Воронин директор специальных проектов ЗАО «Деловая среда» (Москва)

Такое поведение «бывалых» в данном случае — саботаж. Значит, не такие уж они крутые, раз потребовался новый руководитель. Видимо, что-то в компании идет не так. И связано это «не так», скорее всего, с недостаточным профессионализмом коллектива, демонстрирующего новому начальнику свою грамотность и компетентность. Но выигрывает обычно не грамотность и компетентность, а команда. Команду отличает от коллектива наличие общих целей, заинтересованность и желание помогать друг другу. На месте гендиректора я бы оцифровал результаты деятельности сотрудников (KPI), и показательно уволил 20—30 процентов тех активистов, которые больше пытаются что-то кому-то доказать, нежели занимаются делом. А вместо уволенных взял бы на работу действительно грамотных сотрудников, сделав их своими заместителями.

Читайте так же:
Где и как получить свидетельство о расторжении брака после решения суда

​Леонид Смехов руководитель тренинг-центра Communicator Smart Trainings (Москва)

Прежде всего, важно выяснить причину недовольства. Может, о руководителе распространили негативный слух перед назначением? Или «навязали» его вместо местного специалиста, которого коллектив хотел бы видеть? Это определит дальнейшую стратегию действий. В любом случае необходимо вести диалог. Важно признать компетентность специалистов, апеллировать к их опыту и знаниям, интересоваться их мнением, прежде чем озвучивать свое. В этом принцип совещательной речи. Нужно показать, что сотрудникам нечего бояться. Руководителю желательно создать прокладку между собой и коллективом в виде одного из местных лидеров, который стал бы его приближенным и контролировал работу других сотрудников, отчитываясь перед директором. Таким образом, часть ответственности за качественную работу коллектива легла бы на помощника. А дальше все шаги должны предприниматься для того, чтобы завоевывать уважение сотрудников. Ни в коем случае ни любовь, ни расположение, а именно уважение как профессионала, который справедливо находится на своем месте.

​Андрей Кацайлиди управляющий партнер адвокатского бюро «Кацайлиди и партнеры» (Екатеринбург)

Один в поле не воин. Поэтому отвечать тем же оружием, конечно, нельзя. Всегда нужно уметь договариваться. Люди часто ведут себя в соответствии со стадным инстинктом. И с этим придется смириться. Не нужно ничего доказывать. Время само все расставит по местам и покажет, кто действительно компетентен. На мой взгляд, может сработать прием восхищения знаниями сотрудников. Новому руководителю следует признать актуальность советов, образованность и опыт своих подчиненных. В чем-то даже можно попросить помощи у работников по ситуации, которая разбирается, уточнить точку зрения и таким образом попытаться наладить контакт. При этом коллектив уже по-иному будет оценивать то, что предлагает руководитель, а так до признания и уважения недалеко.

​Павел Лебедев Основатель портала для дизайнеров Skillsup.ru (Москва)

Лучшее решение — начать общаться с каждым и договариваться с каждым. Лично. Объяснить, что руководитель делает. Показать, что у него с сотрудниками общие цели. Ведь без выстроенного доверия невозможно работать как одна команда. Когда я пришел руководителем отдела в крупную международную компанию, там уже были устоявшиеся правила и отношения. Пришлось провести собеседование по отдельности с каждым сотрудником. У коллектива было много вопросов ко мне, а у меня к коллективу. Фактически на этом собеседовании мы должны были принять друг друга. После этих встреч у всех членов команды сложилось понимание, о целях и задачах, о том, чего я жду от них и чем могу помочь.

​Ирина Лебедева исполнительный директор ГК «Эксперта» (Санкт-Петербург)

Если новый руководитель соответствует должности и подобран верно, то возможно, прессинг «бывалых» вызван страхом за место под солнцем. Сотрудники боятся показаться некомпетентными и последствий, связанных с этим. Также может иметь место борьба за влияние на директора. Руководителю в этой ситуации лучше соблюдать нейтралитет и объективность по отношению ко всем сотрудникам — подчеркивать их сильные стороны и то, как они могут помочь друг другу достигать поставленных целей, поощрять и стимулировать их взаимодействие. Если кто-то из «бывалых» проявляет особый негатив, директор может пригласить его на личную беседу и уточнить, в чем заключаются претензии сотрудника. Возможно, они объективны и следует их учесть в процессе внедрения. Кроме того, процесс введения нового руководителя в должность обязательно должен включать поддержку и информирование о работе, процедурах и стандартах компании.

​Анна Кириченко управляющий партнер агентства Redline PR (Москва)

Первое, что важно и жизненно необходимо сделать — переговорить лично с каждым из подчиненных. Это так называемые мотивационные встречи, которые длятся от 30 до 40 минут. Здесь задача руководителя состоит в том, чтобы услышать основные проблемы сотрудников. Все обозначенное потом желательно закрепить в письменном виде с конкретными шагами и сроками решения. Такие встречи очень хорошо показывают общую атмосферу в коллективе, выявляют, образно говоря, гнилые яблоки в корзине, которые портят остальных и создают нездоровую атмосферу вечного негатива и лени. Второе, необходимо четко делегировать и ставить задачи, чтобы не было времени на пустые разговоры. Руководителю нужно постараться загрузить всех по максимуму, это крайне важно в первые два-три месяца работы и показывает, что и он не на зарплату пришел, а радеет за свое дело. И третье, руководителю ни в коем случае нельзя пытаться с кем-либо подружиться. Иначе это будет воспринято как слабость, подхалимство, и не приведет ни к чему хорошему. Важно держать дистанцию. Никаких откровений и обсуждения личных вопросов. И еще, первое время руководителю лучше всего приходить раньше всех и уходить позже. Это также важно, поскольку на новом месте человек должен влиться, все узнать, что требует больше усилий.

​Дарья Пантюх партнер StepAhead (Москва)

Часто бывает так, когда новый человек приходит в компанию, он, пытаясь самоутвердиться, исходит из позиции «сейчас я всем докажу, какой я крутой». Но это позиция ребенка, а не взрослого зрелого человека. Людьми вокруг очень хорошо считывается внутреннее состояние руководителя. Это значит, что пришедший в коллектив начальник должен быть настроен на позитив и быть уверенным в успехе компании.

Новое руководство — это всегда что-то неизвестное. А неизвестность, как правило, пугает. Поэтому руководитель должен найти ответ на вопрос чего могут бояться «бывалые»? А дальше нужно развеять страхи коллектива, собрав сотрудников вместе и озвучив им планы и намерения, мысли и идеи — все, что руководитель посчитает нужным. Можно встретиться с каждым сотрудником лично и поговорить с ним о том, что его волнует. Небольшую проблему можно решить сразу, чтобы подчиненный видел лояльность и открытость руководителя, его готовность быть полезным и нести добро. А самого грамотного и компетентного сотрудника, который скорее всего недоволен больше всех, можно назначить своим помощником. Если вы не можете подружиться с врагом, сделайте его своей правой рукой, делегировав ему часть своих полномочий и ответственности.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию